Johtoryhmästä tähtijoukkue
ilmestyi englanniksi helmikuussa 2018!

Stellar Cover

STELLAR MANAGEMENT TEAMS from Routledge, the largest global academic publisher within humanities and social sciences. 

USE NOW -20 % discount code FLR40:  

www.routledge.com/9780815372943

 

Tapani Rinne: Johdonmukainen jankuttaminen

Michelle Dubois BBC"This is important. Listen very carefully, I shall say this only once.”

Näin sanoi Allo allo -komediasarjassa (Maanalainen armeija iskee jälleen) Ranskan vastarintaliikkeen agentti Michelle Dubois. Kuulostaa jotenkin tutulta suomalaisen muutosjohtamisen kielenkäytöltä. - Tämä on tärkeätä, kuunnelkaa mäntit, toistoa ei tule. Viestintä on samanlaista kuin vitsissä, jossa vaimo valittaa, että mies ei koskaan enää sano rakastavansa vaimoa. Tähän mies toteaa: sanoin jo kerran ja ilmoitan kyllä, jos tulee muutoksia.

Toistot tuottavat voimaharjoittelussakin tuloksia

Mihin tahansa pääsee ottamalla yhden askeleen. Ja sitten toistamalla sen riittävän monta kertaa. Johtaminen on viestintää ja muutoksen johtaminen on… toistavaa viestintää! Arjessa sitä voi kutsua nimellä positiivinen jankutus.

Toistavan viestinnän pohjaksi voisi ottaa mietittäväksi seuraavat kysymykset:

  • Mikä on muutoksen nimi? Nimi joka kuvaa, mitä muutos tuottaa tai jättää taakseen?
  • Mikä pysyy, säilyy muuttumattomana ja jatkuu, muutoksesta huolimatta?
  • Mitä hyvää muutos tuo tullessaan? Millainen on innostava visio onnistuneesta muutoksesta?
  • Millä taidoilla ja resursseilla muutos toteutetaan?
  • Mikä on toimintasuunnitelma, missä on seuraava välietappi?

Mikä on tärkeätä?

Hill Street Blues -sarjan komissario Phil Esterhaus tiesi toiston voiman. Toistaminen tarkoittaa, että tämä on tärkeätä. Esterhaus lopetti poliisiasemalla käskynjaon johdonmukaisesti samaan repliikkiin: Hey, let’s be careful out there – ollaanpa sitten varovaisia! Eikä kukaan valittanut jankuttamisesta, koska varoituksen tärkeys ymmärrettiin.

Mikä sitten on organisaation muutoksessa se tärkeä, jota pitää toistaa? Ellei johto tiedä sitä, on vaikea löytää positiivista jankutettavaa. Siinä tapauksessa kannattaa lukea uudestaan edellisen kappaleen kysymykset ja vastata niihin tarkasti ja tiiviisti.

Onnistuminen muutosviestinnässä ei vaadi uutta

Monet etsivät johtamiseen uusia näkemyksiä, uusia keinoja, uusia oppeja. Johdonmukaisuus tarkoittaa kuitenkin muutosviestintää, joka pitää linjansa, vaikka joutuisi monesti toistamaankin samoja näkemyksiä, vanhoja keinoja ja klassisiakin oppeja. Positiivista ja johdonmukaista jankuttamista.

Hey, let’s repeat out there! This is important!

Tapani Rinne
- Jankuttavan johtajuuden positiivinen paukuttaja

P.S. Jo Aristoteles sanoi, että ihminen on sitä, mitä hän tekee toistuvasti. Ihmisen erinomaisuus ei synny yhdestä teosta vaan tavasta. Kannattaa toistaa.

Lähteet: TV-muistot, radioesitelmät ja wikipedia

 

 

Tapani Rinne: Kadutko tyhmyyden tekemistä vai tekemättömyyden tyhmyyttä?

 

Suosikkielokuvassani Casablanca on mahtavan dramaattinen Bogartin (Rick) ja Bergmannin (Ilsa) loppukohtaus. Rick vaatii Ilsaa pakenemaan miehensä mukana Casablancasta, Ilsa haluaa jäädä rakastamansa Rickin luokse. Rick haluaa rakastamansa Ilsan turvaan ja väittää vakuuttavasti, että Ilsa tulee katumaan, jos hän jää.

    ”If that plane leaves the ground and you're not with him, you'll regret it. Maybe not today, maybe not tomorrow, but soon and for the rest of your life.”

Ihmisillä on taipumus ajatella kuten Rick eli pelätä riskin ottamista. Useimmat nimittäin pelkäävät enemmän, että he esimerkiksi menettävät rahaa ostamalla osakkeita, kuin että he menettävät voitot, jolleivät osta osakkeita. Toisin sanoen me pelkäämme enemmän tehtyjä tyhmyyksiä kuin tyhmää tekemättömyyttä.

Mutta mitä tapahtuu sitten, kun tyhmyys tuli tehdyksi? Suosikkiselittäjäni Daniel Kahneman ja Rolf Dobelli sanovat että useimmat ihmiset katuvat enemmän tekemättä jättämiään asioita, kuin tekemiään. Se johtuu siitä, että olemme niin hyviä selittämään asioita parhain päin. Me siis selitämme tekemämme tyhmyydet jälkeen päin sellaisiksi, että niitä ei tarvitse katua!

Rohkeahan ei kadu mitään vaan selittää: - Olen nyt ainakin yhtä kokemusta rikkaampi. - Tein joka tapauksessa parhaani. - Kaikki oli loppujen lopuksi tuurista kiinni. - Ajoitus oli väärä. - Se olisi voinut onnistua!

Näillä ”parhainpäinselityksillä” teemme elämästämme henkisesti helpompaa. Voinhan sanoa, että ainakin yritin. Vaan jos jätän yrittämättä enkä tee yhtään mitään, sitäkin voi koettaa selittää parhain päin mutta silti jäljelle voi jäädä katkera katuminen. Siksi voi olla parempi tehdä jotakin, vaikka edes tyhmää.

Casablancan Ilsan olisi ollut helpompi tarttua tilaisuuteen Rickin kanssa kuin valita ei-tarttuminen eli lentäminen pakoon aviomiehensä Victorin mukana. Mutta Rick pakotti hänet ei-tarttumiseen ja lähtemään, mukanaan kenties loppuelämän kokoinen katumisen aihe. – Ah, mikä elokuva!!!

Valkokangas pimeni, mitä katsojan nyt tulisi ajatella? No, kysyä itseltään: onko minulla tapana rohkeasti hyväksyä riskipitoisia (tyhmiä) toimenpiteitä, jotta ei tarvitsisi katua? Koska voin myöhemmin tarvittaessa selittää ne parhain päin… Vai seuraanko yleensä Rickin neuvoa, mutta jälkeen päin sisimmässäni kadun (tyhmää) tekemättömyyttä?

- Pohtimaan jäi Tapani

(keskimääräistä parempi selittäjä, jonka sisällä asuvat sekä Rick että Ilsa)

Lähteet:

Gilbert Daniel.  Stumbling on Happiness. Vintage Books. 2005.

Kahneman Daniel. Ajattelu nopeasti ja hitaasti. Terrra Cognita. 2012

Dobelli Rolf. Selkeän ajattelun taito. HS-kirjat. 2012

https://en.wikiquote.org/wiki/Casablanca_(film)

 

Tapani Rinne: Viisi vinkkiä vuodelle 2016

Ilotulitus2016Entä jos joku alkaisi havaita sinussa uusia ja outoja ilmiöitä:

1. Myönteisiä tunteita – ihmisen ei tarvitse aina olla tyytyväinen ja onnellinen, mutta entä jos sinä kuitenkin melko usein näyttäisit olevasi jostakin iloinen, innostunut, ylpeä, kiitollinen...?

2. Sitoutumista – ihmisen työ voi olla melko rankkaa ja perhe-elämäkin siinä rinnalla kohtuullisen vaativaa, mutta entä jos sinä kuitenkin melko usein ilmaisisit olevasi täysillä mukana tiimissä/porukassa/työyhteisössä, vastaavasi osaltasi perheen turvallisuudesta kaikissa oloissa, huolehtivasi itsestäsi ja omasta tärkeästä harrastuksestasi...?

3. Tärkeitä ihmissuhteita – ihmisen aika kuluu enimmäkseen töissä ja tehtäviin keskittyessä, mutta entä jos sinä kuitenkin melko usein viestittäisit ihmisten merkityksen tosi tärkeille työkavereille, rakkaille perheenjäsenille, merkittäville sukulaisille, läheisille ystäville...?

4. Tarkoitusta – ihmisen työ ja tekeminen voi olla joskus sekavaa ja elämä monissa kohdissa tarkemmin tarkasteltuna ehkä merkityksetöntä, mutta entä jos sinä kuitenkin melko usein toteaisit tyytyväisenä, että juuri sillä työllä/tekemisellä on merkitystä sinulle itsellesi ja sillä työllä/tekemisellä on merkitystä muille ihmisille ja koko sinun elämälläsi voi olla joillekin suuri merkitys, ihan vain joidenkin pienten, hyvää tuottavien tekojen kautta...? 


5. Aikaansaamista – ihmisen tekemisen tuotokset ovat nykyään usein hyvin abstrakteja ja tavoitteet kovin kaukaisia, mutta entä jos sinä kuitenkin melko usein pysähtyisit ja huokaisisit tyytyväisenä: taas otin askeleen eteenpäin, taas yksi rivi lisää valmiiden töiden listaan, taas yksi rasti tehty, sitoumus hoidettu, vaihe suoritettu, päivä pulkassa ...?

Näitä kannattaa kokeilla!

Ryhdyin viime vuonna kääntämään kirjaamme (Ristikangas V. & Rinne T. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum 2014.) englanniksi ja juutuin uuden vuoden tienoilla sivulle 199 pohdiskelemaan edellä kuvattuja ilmiöitä. Ne ovat Martin Seligmanin Flourish-kirjassa esittelemästä PERMA-mallista, ja editoin kirjastamme itseäni varten nuo toimintaan haastavat ideat.  Otin kaikki viisi itselleni kokeiltavaksi vuodelle 2016.  Huomasin hyvin pian, että vaikutus on yllättävä, kun tuo ”melko usein” tapahtuu vähintään päivittäin. - Ylläty sinäkin ja kokeile!

Tapani Rinne
koeihminen

 

P.S. Jos olet jo valmiiksi positiivinen, kannattaa varoa ettet ala kukoistaa liikaa... 

 

Tapani Rinne: Onko sinun aivosi viritetty rahalla?

KassakaappiOletko johtoryhmän jäsen, talouspäättäjä tai työksesi rahojen pyörittäjä? Tiesitkö, että hyvän ja läheisen yhteistyön rakentaminen vaatii sinulta tavallista tietoisempaa ponnistelua? Rahan ajatteleminen heikentää ihmisen luontaista yhteistyö- ja auttamishalua.

Aivoilla on ominaisuuksia, joilla on hyvin suuri vaikutus ihmisen toimintaan. Taloustieteen nobelisti ja psykologi Daniel Kahneman kertoo kirjassaan Ajattelu nopeasti ja hitaasti lukuisista tutkimuksista, jotka osoittavat, että aivojen automatisoituneet toiminnat vievät meitä kuin pässiä narussa. Tiedostamalla nämä aivojen toimintamallit me voimme vaikuttaa yhteistyön laatuun. Ehkä.

Aivot ovat kytkentöjä luova koneisto

Aivomme helpottavat työtään ”niputtamalla” asioita, ja samalla ne rakentavat myös assosiaatioita, jotka virittävät ajatteluamme. Esimerkiksi rahan ajatteleminen johtaa useiden tutkimusten mukaan sekä itsenäisempään että itsekkäämpään työskentelyyn.

Eräässä tutkimuksessa koehenkilöt saatettiin hienovaraisesti luomaan tiedostamattomia assosiaatioita rahaan. Koehenkilöitä ei kuitenkaan käsketty tietoisesti ajattelemaan kvartaalitavoitetta, myyntibudjettia, kulurakennetta, kassavirtaa, bonusohjelmaa tai mitään muutakaan tavallisen johtoryhmän agendalla pyörivistä talousaiheista. Sen sijaan ajattelun virittäminen tapahtui esimerkiksi pöydälle jätetyn Monopoli-setelinipun tai tietokoneen ruudulla pyörivän dollariaiheisen näytönsäästäjän avulla.

Leikkirahallakin oikea vaikutus

Varsin vähäisellä rahavirityksellä saatiin aikaan yllättäviä vaikutuksia koehenkilöiden tiedostamattomaan ajatteluun ja näkyvään toimintaan:

Koehenkilö sai ratkaistavakseen ongelman, jonka ymmärtämiseksi hän joutui loppujen lopuksi pyytämään apua. – Rahalla viritetyt yrittivät ratkaista ongelmaa omin päin lähes kaksi kertaa pidempään kuin verrokkiryhmä.

- Kokeen järjestäjä pudotti ikään kuin vahingossa kynänipun lattialle. – Rahalla viritetyt koehenkilöt auttoivat vähemmän kynien keräämisessä kuin verrokkiryhmä.

Koehenkilöä pyydettiin asettamaan tutustumiskeskustelua varten itselleen ja vieraalle tuolit sillä välin, kun kokeen järjestäjä hakisi vieraan keskustelijan. – Rahalla viritetyt koehenkilöt laittoivat tuolit keskimäärin 1,18 metrin päähän toisistaan, kun verrokkiryhmällä tuolien etäisyys oli keskimäärin 80 cm. 


Ihminen olisi luonnostaan hyvä lauman jäsen

Aivot ohjaavat ihmisen toimimaan enimmäkseen laumaa huomioiden ja intuitiivisesti eli energiaa säästäen. Mutta mitä tapahtuu johtoryhmässä, talouspäättäjän osastolla tai rahojen pyörittäjien tiimissä, missä intuitiota virittävät tulos, raha ja numerot? Ihmiset työntävät yhteistyön tuoleja kauemmaksi sen sijaan, että he luontonsa mukaisesti toimisivat laumassa ja hyvässä yhteistyössä.

Tapani Rinne
- toimitusjohtaja, joka ajattelee tästä lähtien numerotkin kirjaimina

Lähteet: Kahneman Daniel. 2012. Ajattelu nopeasti ja hitaasti. Terra Cognita.
Ristikangas, V. Rinne T. 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum.

 

Tapani Rinne: Näennäistenkin työkaverien olemassaolo vaikuttaa työn tuloksiin

Yksin työskentelevän motivaatiota lisää näennäiset työkaveritkin Kun ihmisiä kohdellaan ikään kuin yhteistyössä toimivan ryhmän jäseninä, heidän työmotivaationsa kasvaa. Tuloksetkin paranevat, vaikka ”muka-ryhmän-jäsenet” työskentelisivät fyysisesti erillään. Ei uskoisi, jollei sitä olisi tutkittu Stanfordin yliopistossa vuonna 2014.

Gregory Walton ja Priyanka Carr tutkivat ihmisen sisäistä motivaatiota, eli kuinka ihmiset vapaaehtoisesti intoutuvat tekemään jotakin, koska he kokevat sen nautittavaksi tai sisäisesti palkitsevaksi. Waltonin ja Carrin koe meni näin:

1. Koehenkilöt tapasivat toisensa pienissä ryhmissä.

a) “Psykologisesti yhdessä”-ryhmissä kerrottiin, että tämä pienryhmä tekee vaikeata palapeliä yhdessä, mutta kukin yksin omassa huoneessaan.  Koehenkilöille annettiin myös tehtäväksi joko kirjoittaa tai vastaanottaa vinkkejä tehtävään muilta saman ryhmän jäseniltä.

b) ”Psykologisesti erossa” -ryhmille annettiin pienryhmän tapaamisessa tehtäväksi vain palapelin tekeminen, kukin yksin omassa huoneessaan, ja heille luvattiin avuksi vinkkejä tutkimuksen tekijöiltä.

2. Koehenkilöt hajaantuivat omiin huoneisiinsa tekemään palapeliä. Molemmissa ryhmissä koehenkilöt saivat täsmälleen samoja, tutkijoiden laatimia vinkkejä. “Psykologisesti yhdessä”-ryhmissä niiden luultiin tulevan oman pienryhmän muilta koehenkilöiltä, mutta “Psykologisesti erossa”-ryhmien jäsenet tiesivät, että ne eivät tulleet tehtävään osallistuvilta.

Kaikki tekivät samaa palapeliä yksin

Koehenkilöiden välillä ei ollut mitään todellista yhteistyötä. Toisten annettiin kuitenkin ymmärtää, että he tekivät työtä yhdessä ja oman pienryhmänsä jäseninä. Toiset tiesivät tekevänsä vain samaa tehtävää ja samanaikaisesti kuin muut, mutta jokainen erikseen.

Tutkimus osoitti että ”yhdessä”-työskentelevät
- panostivat haastavaan tehtävään ajallisesti 48 - 64 % pidempään
- arvioivat kiinnostuksensa tehtävään korkeammaksi kuin erikseen toimijat
- väsyivät vähemmän tehtävän aikana
- syventyivät tehtävään enemmän ja suoriutuivat siitä paremmin

Kannattaa luoda yhteenkuuluvuutta

Pari viikkoa myöhemmin koehenkilöitä pyydettiin pohtimaan kuinka palapelitehtävä sopi heidän omiin arvoihinsa ja valitsemaan muita itselleen sopivia tehtäviä.  ”Yhdessä”-työskennelleet valitsivat 53 % useammin palapelin kanssa samankaltaisia tehtäviä. Oli kai syntynyt jonkinlainen suhde ”oman ryhmän tehtävään”.

Tämä koe osoitti, että tiimin tai yhteisön jäsenyydellä on myönteinen vaikutus sekä motivaatioon että työn tuloksiin. Lisäksi on hyvä huomata, että yhteisöllisyyden pystyy luomaan suorastaan naurettavan pienillä keinoilla. – Mitä hauskoja ja eettisiä keinoja sinä voisit käyttää omassa ryhmässäsi?

Tapani Rinne
Yhteisöllisyyden ja myös aivan aidon yhteistyön kehittäjä

P.S. Tiedoksi sinulle, kun hoidat yksin omaa tehtävääsi: meitä on täällä monia tekemässä sitä samaa palapeliä samanaikaisesti ja tulet saamaan vinkkejä muilta pakertajilta – tai ainakin minulta ;) – pysy kanavalla!

Lähde: Clifton B. Parkerin artikkeli Stanford research shows that working together boosts motivation http://news.stanford.edu/news/2014/september/motivation-walton-carr-091514.html

 

Tapani Rinne: Hei, miksi tehdään huonoja muutoksia?

Muutos huonompaanSaan hyvin usein kuulla tuon kysymyksen, kun kerron olevani muutosvalmentaja. Saman tien kysyjä usein toteaa, että eipä teikäläistä tarvittaisikaan, jos tehtäisiin vain hyviä muutoksia. Eikös nimittäin muutosvalmentajan tehtävänä ole muuttaa musta valkoiseksi ja suuttumus innostukseksi.

Ensiksi vastaan yleensä kysyjälle, että muutoksen hyvyys tai huonous on katsojan silmässä. Kukaan ei todellakaan ryhdy rakentamaan muutosta, joka ei ainakin jollakin tavoin olisi luojansa silmissä muutos parempaan. Mutta muutoksen laadun suhteen enemmistö ei aina ole oikeassa, ei edes osake-enemmistö.

Miten hyvä muutos eroaa huonosta?

Toiseksi kerron, että olemme lukuisissa valmennusryhmissä – kokoonpano ylimmästä johtoryhmästä ihan tavallisiin työntekijöihin – pohtineet hyvän ja huonon muutoksen välisiä eroja. Olemme vertailleet rinnakkain kokemuksia kahdenlaisista muutoksista.

Toisaalta valtavista mullistuksista, kuten muutto parisuhteeseen, lapsien hankkiminen, muutto uuteen kotiin tai työpaikan vaihtaminen. Toisaalta työpaikan tyypillisistä ilmiöistä, kuten uuden tietojärjestelmän käyttöönotto, muutto uusiin toimitiloihin, prosessien uudistaminen tai organisaatiomuutos.

Löydöt ovat aina yhtä yllättäviä ja yhdensuuntaisia. Yksityiselämän muutokset ovat olleet hyviä, koska on saanut itse suunnitella, vaikuttaa ja jopa johtaa muutosta. Työpaikan muutoksista ovat olleet huonoja ne, jotka ovat tulleet pyytämättä ja yllätyksenä kuin faxit Annelille.  Siinä tilanteessa paikalle kutsuttu muutosvalmentaja on kuin kristitty Rooman sirkuksen areenalla. Nälkäisiä leijonia tai vihaisia, petettyjä, pelokkaita ihmisiä ei käännytetä koulutusliturgioilla.

Miten tehdään hyviä muutoksia?

Kolmanneksi kerron, että vaikutukseni muutosvalmentajana näyttäytyy parhaimmillaan, kun pääsen mukaan muutosta johtavaan ryhmään jo muutoksen suunnitteluvaiheessa. Silloin päätehtäväni on huolehtia, että muutosjohtajien tietoisuudessa pysyy jatkuvasti neljä yksinkertaisesta perusasiaa:

  1. Muutoksessa kaikki ei muutu, jotakin säilyy, pysyy ja jatkuu. Niistä muistuttamalla tuetaan turvallisuutta.
  2. Ihmiset ovat erilaisia. Arvostuksiltaan, käyttäytymistyyleiltään, resilienssiominaisuuksiltaan.  Viestintään on suunniteltava erilaisia muotoja ja tyylejä.
  3. Kaikki haluavat saada tilaisuuden vaikuttamiseen vaikka kaikki eivät haluakaan vaikuttaa. Kysymiselle ja kuuntelulle on konkreettisesti varattava kalenteriaikaa.
  4. Kaikki haluavat saada tietoa vaikka tieto ei kaikkia aina kiinnostakaan. Johdonmukainen jankuttaminen menee jossain vaiheessa jakeluun melkein jokaisella. 

Näillä eväillä muutoksesta tulee kaunis sekä suunnittelijan että katsojan silmissä. Tämän kaltaisessa muutoksessa ei tarvitse kouluttaa ihmisiä näkemään musta valkoisena. Tällaista on ilo fasilitoida kuin Norjan hiihtojoukkuetta.

Tapani Fasilitaatto-Rinne
muutosmestari, resilienssivalmentaja

P.S. Mukavaa muutostietoa nyt maksuttomassa muodossa: lataa Ambitiosta e-kirja Resilienssi muutoskyvykkyyden lähteenä

 

Tapani Rinne: Miten käsitellään odotusten vastaisia muutoksia?

MuutosMuutokset voidaan jakaa kahteen luokkaan: suunnitelmista poikkeavat (1. tyypin muutos) ja suunnitellut (2. tyypin muutos). Esimerkiksi:

1. tyypin muutos: Työpaikan tietokoneet vaihdetaan merkistä A merkkiin B. Joudun opettelemaan B:n käyttöön liittyen jotakin uutta. En ole motivoitunut, koska en ollut suunnittelemassa uudistusta, eikä minulla ei ole käsitystä muutoksen henkilökohtaisesta palkitsevuudesta. Hallinnan tunne katoaa. Muutos herättää minussa kielteisiä tunteita.

2. tyypin muutos: Päätän vaihtaa televisioni mallista C malliin D. Joudun opettelemaan D:n käyttöön liittyen jotakin uutta. Olen motivoitunut, koska uskon, että uusi katselukokemus on palkitseva. Homma hanskassa, herättää innostusta!

Tuossa 2. tyypin muutoksen esimerkissä tuli kuvatuksi onnistuneen muutoksen tärkein tekijä eli osallistaminen. Silloin saadaan osallisille aikaan jokseenkin omien odotusten mukainen muutos. Mutta näin ei aina ehditä/pystytä/ haluta/osata toimia, ja tuloksena on 1. tyypin muutos. Mikä neuvoksi suunnitelmien vastaisen muutoksen käsittelyyn?

Todellinen muutos

Muutoksen johtaminen on helppoa, mikäli kyseessä on kaikkien osallisten mielestä suunniteltu ja siis omien odotusten mukainen muutos.

Yrityksen johto teki päätöksen työntekijöitä koskevasta toimintamallin muutoksesta. Työntekijät olivat oppineet nykyisen toimintamallin, ja heidän odotuksissaan oli jatkaa samalla tavalla. Johdolle kyseessä oli siis suunniteltu muutos mutta työntekijöille suunnitelmista poikkeava. Tästä muutoksesta kimpaantuneet työntekijät ilmoittivat irtisanoutuvansa. Nyt johto puolestaan kohtasi tilanteen, joka oli suunnitelmista poikkeava ja odotusten vastainen – ja kyllä kiukutti! 

Todellinen 1. tyypin muutos herättää aina tunteita, koska se on odotusten vastainen. Yllätys käynnistää usein pikaisia pessimistisiä arvioita ja epävarmuutta, jotka vahvistavat negatiivisia tunteita. Olennaista tunteita herättävässä muutoksessa on siis suunnitelman vastaisuus ja sen myötä ennustettavuuden puuttuminen. (Conner, 1993)

Hallinnan puute aktivoi puolustautumisen

Hallinnan menettämisen pelko on joskus arjessa hyvin hämmästyttävä pelko. Hallinta tarkoittaa sekä fyysisen että henkisen tasapainon hallintaa. Se on ennen kaikkea varmuutta siitä, että en voi tulla yllätetyksi niin, että menettäisin tilanteen tai itseni hallinnan. Entä jos nyt saan tiedon tulevasta organisaatio-uudistuksesta?

Epävarmuus hallinnan suhteen saa helposti aikaan stressitilan, joka aiheuttaa epätarkoituksenmukaista käytöstä. Työympäristössä se voi ilmetä ”parveiluna”, konkreettisena aggressiivisuutena, välttelynä tai passiivisuutena. Ne pelon käynnistämiä, eläinmaailmastakin tuttuja puolustautumismalleja: tappele, pakene tai näyttele kuollutta. (mm. Conner, 1993)

Hallintaa välillisen hallinnan kautta

Sytytä ja sammuta valot huoneesi valokatkaisimesta. Valot syttyvät ja sammuvat juuri niin kuin sinä niitä ohjaat. Se on esimerkki 2. tyypin muutoksesta ja hallinnasta, mutta mitä on hallinnan menettäminen? Valot sammuvat huoneestasi itsestään. Yrität sytyttää niitä mutta katkaisin ei tottele. Aito 1. tyypin muutos!

– Kuvittele, että huoneessa on silloin lähes pilkkopimeää ja menossa tärkeä neuvottelu tärkeän kumppanin kanssa. Miltä tuntuu, onko tilanne täysin hallussa?

Miten hallitsemattomaan tilanteeseen luodaan hallintaa? Kuvittele, että räpsyttelet hyödytöntä valokytkintä pimeässä huoneessa ja muut ihmettelevät, kannattaako neuvottelua enää jatkaa. Kuvittele, että silloin hämmentyneiden joukosta kuuluu kollegasi ääni: ”Respasta tuli viesti, että meillä vaihdettiin muuntaja ja tämä katkos korjaantuu viidessä minuutissa.”

Voit  helposti kuvitella, kuinka hämmennys hälvenee. Edelleenkään et saa valoja syttymään kytkimestä, mutta miltä tuntuu nyt, onko tilanne täysin hallussa? Ainakin 1. tyypin muutokseen syntyy välillistä hallintaa.

Luo hallitsemattomaan edes välillistä hallintaa

Suunnitelmista poikkeavissa muutoksissa me kaikki tavoittelemme hallintaa. Meistä jokainen tarvitsee mielekästä toimintaa ja hallitsematon on kaukana mielekkäästä. Organisaation johto hakee omiin päätöksiin omalta kannaltaan mielekkäät perustelut mutta unohtaa usein, että organisaation palveluksessa oleville se mielekkyys ei välttämättä näyttäydy lainkaan. On vain odotusten vastaisia muutoksia, joita tulee pyytämättä ja yllätyksenä. (Hoopes & Mark, 2004)

1. tyypin muutostilanteessa välillinen hallinta auttaa paljon. Anna yllättävään sähkökatkoon tietoa sähkökatkon syystä ja ennuste katkon kestosta.  Oletpa sitten muutoksen toteuttajana tai osallisena, aina voit kysyä miten tilanteeseen saataisiin lisää tiedon valoa. Miten voit antaa tai pyytää ennakkotietoa, väliaikatietoa, tietoa tulevasta tiedotteesta, tietoa lisätiedosta, tietoa siitä, että vielä ei ole mitään tiedotettavaa...? Voisitko jakaa kynttilöitä? Mitähän ne olisivat?

Tapani Rinne, Personal Resilience Coach

Lue aiheesta lisää – lataa tästä Resilienssi muutosketteryyden lähteenä, 25-sivuinen ekirja.

 

Pia Adibe: Ajattelun muutos tarvitsee sydäntä

Maapallo

Me ihmiset olemme tuntevia, älyllisiä, kädellisiä olentoja. Työelämä ei halua juurikaan käsitellä tunteita, niitä kun on vaikea mitata. Älykkyys sen sijaan on arvokasta, sillä väittämän voi perustella, selittää ja todistaa jollain tapaa oikeaksi, mieluiten tieteen avulla. Kädentaidot nykyajan toimistotyössä eivät vaadi juuri kymmensormijärjestelmää enempää, sillä harva enää haluaa edes kynällä kirjoittaa. Sähköisestä tiedon tallennuksesta on tullut meille pakkomielle, vaikka tietoa on saatavilla enemmän kuin koskaan.

Mutta mitä jos kädenpuristus ja silmiin katsominen hymyn kera onkin kaikkein arvokkainta? Kohtaaminen tässä hetkessä – nyt. Mitä jos aidon yhteyden luominen toiseen ihmiseen tunnetasolla, pysähtyminen ja hengittäminen tai juurisyiden ajatteleminen ja löytäminen tulipalojen sammuttelun sijaan onkin sitä parasta muutosjohtamista?

Teknologia, jonka olemme valjastaneet helpottamaan elämäämme, on tuonut meille uusia ongelmia. Paradoksaalisesti meillä on ajansäästön sijaan aikapula – kun on niin helppoa tehdä monta asiaa yhtä aikaa ja ihan itse. Vai onko? Tehokkuus ja tuottavuus mitataan vieläkin monessa työpaikassa tehtyinä työtunteina per työntekijä ja teollisen ajan reikäkorteista on siirrytty digitaalisiin reikäkortteihin – kulunvalvontajärjestelmään tallentuvaan työaikaseurantaan. Mikä on muuttunut? Työn perusyksikkö on edelleen aika, vaikka työvälineet ja teknologia mahdollistavat työnteon kulttuurin vallankumouksen.

Digitaalisen aikakauden työn murros on vasta alkanut, emmekä ole siis vielä edes oppineet hyödyntämään uudenlaisia työnteon muotoja, kun jo puhumme robotisaatiosta. Automaatio vei monen työpaikan 20–30 vuotta sitten ja nyt on uuden teknologisen aallon alku. Lisäksi huippututkijoiden mukaan ihminen saattaa kuolla sukupuuttoon tällä vuosisadalla, uutisoi HS tällä viikolla tiede-sivuillaan. Artikkelissakin mainittu singulariteetti, smart machines, esineiden internet ja big data -analytiikka luovat mullistavia tulevaisuuden näkymiä yhdistämällä edistynyttä teknologiaa ja pilvipalveluiden mahdollistamaa datan tallennus- ja käsittelykapasiteettia. Verkkoon kytkeytyneet laitteet pystyvät sensoreillaan analysoimaan toimintaympäristöään ja reagoimaan sen muutoksiin. Pilvipalveluiden avulla voidaan analysoida suuria datamassoja nopeammin kuin koskaan aiemmin. Tallennamme aina vaan enemmän tietoa, tai pikemminkin dataa. Minkä normien ja arvojen läpi sitä tulkitsemme? Kuinka tuon kaiken tallennetun tiedon analysointiin tarvittavan koodauksen parametrit ovat määritelty?

Meillä ihmisilläkin on sensorit, kuusi aistiamme. Reseptoreillamme välitämme keskushermostoon informaatiota ärsykkeistä. Keräämme kaikenlaisia hiljaisia signaaleja ja vähän äänekkäämpiäkin. Tietotulvan ja aikapulan keskellä luotamme yhä enemmän digitaalisiin laitteisiimme, emmekä osaa enää edes puhelinnumeroita ulkomuistista. Vaikka terveysteknologia lupaa meille pitkää ikää, saattaa dementia uhata eläkettämme.

Mitä jos oppisimme kohtaamaan itsemme? Kuuntelisimme kehoamme ja sitä sydämen ääntä – luottaisimme vaistoihimme ja nauttisimme tästä hetkestä. Opettelisimme myötätuntoa, myös itseämme kohtaan ja tunnistaisimme intuitiomme viestit? Tulevaisuus on robottien ja avaruusseikkailujen, meidän ihmisten ja kallisarvoisen, ainoan maapallomme aika on nyt. 

- Pia Adibe on Tietoasiantuntija-lehden toimittaja ja tietojohtamisen maisteriopintoja Lappeenrannan teknillisen yliopiston kauppakorkeakoulussa viimeistelevä projektipäällikkö, jonka erityisiä kiinnostuksen kohteita ovat aineettoman pääoman, osaamisen ja viestinnän luomat mahdollisuudet, nyt ja tulevaisuudessa.

 

 

 Tapani Rinne: Johtoryhmä, miksi homma ei lähde lentoon? 

Jory-kanatK: Kuinka paljon yrityksen toimintaa voidaan parantaa lyhyellä tähtäyksellä?
V: Kukin johtoryhmän jäsen voi luvata omasta funktiostaan 2 - 6 % parannuksia.

K: Onko johtoryhmä se, joka vaikuttaa eniten yrityksen toimintaan?
V: Kyllä.

K: Kuinka paljon johtoryhmän toimintaa voidaan parantaa?
V: Yhteistyön osalta varmaan satoja prosentteja.

K: Miksi johtoryhmän kehittämiseen ei sitten tartuta, eikös sillä saataisi toiminta lentoon?
V: Juu, mutta kun meillä on näitä painovoimatekijöitä...

 

1. Yksilövastuu

Kokousmuistiossa näkyy kullekin asialle yleensä vain yksi vastuuhenkilö.
Muutos: Kollektiivisen vastuun vahvistumista edistää, kun keskeisiin tehtäviin sidotaan korostetusti vastuullisiksi useampia. Johtoryhmään rakentuu yhteistyötä ja yhteistä vastuuta korostava kulttuuri.

2. Kahdenväliset keskustelut

Johtoryhmässä käydään keskustelua puheenjohtajan ja asiasta vastuullisen henkilön välillä. Jokaisella on oma vuoro ja omalla koneella valmis presentaatio. Sen aikana muut miettivät omia presentaatioitaan, eivätkä esitä kysymyksiä. Vain puheenjohtaja kommentoi.
Muutos: Kun halutaan yhteisiä keskusteluita, tarvitaan kohdan 3. muutos.

3. Täyteen ahdettu agenda

Kireässä aikataulussa yhteisvastuu ja yhteistyön vahvistuminen eivät mahdu pitkien esittelyiden lomaan.
Muutos: Kun kukin perehtyy raportteihin ja päätösehdotuksiin ennakolta, jää aikaa yhteiselle keskustelulle ja hyödylliselle ajatustenvaihdolle.

4. Numeromittarit

Tulosvastuuseen liitetään numeroiden käsittely, mutta numerojohtaminen korostaa lopputulosta, eivätkä pelkät numerot synnytä sitoutumista.
Muutos: Kun johtoryhmä kysyy miten toimimalla teemme tuloksen, se määrittää mistä se haluaa olla vastuussa ryhmänä. Se määrittää laadulliset mittarit, joilla varmistetaan tulevien numeroiden parempi taso.

5. Tiukat roolit

Tiukasti omissa vastuissaan ja rooleissaan pysyvät yksilöt estävät kollektiivisen vastuun kehittymisen. Ei uskalleta tai haluta astua kollegan tontille ja ottaa kantaa yhteisiin asioihin.
Muutos: Kun johtoryhmä ryhtyy yhdessä rohkeaksi ihmettelijäksi, siilot alkavat madaltua.

6. Johtajakeskeisyys

Toimitusjohtaja vastaa usein päätöksistä juridisesti yksin. Johtajan selän taakse on helppo paeta vaikeita päätöksiä.
Muutos: Kun johtoryhmä tarttuu vastuuseen, se tarttuu oppimisen mahdollisuuksiin. Se laajentaa jokaisen osaamista johtamisessa, päätöksenteossa ja vastuun kantamisessa.

7. Äänekkäiden ylivalta


Johtoryhmän äänekkäät ottavat tilaa ja hiljaiset vetäytyvät.
Muutos: Kun yksilöiden erilaisiin tyyleihin tartutaan, laajennetaan mahdollisuuksia vastuunkantoon. Käytännössä jotkut saavat tehtäväkseen harjoitella kiinnostumista toisten ajatuksista ja jotkut rohkeampaa omien ajatusten esilletuomista.
Ja kaikki voivat harjoitella harjoittelijoiden kannustamista palautteella.

Seuraavaksi tätä johtoryhmän yhteistyön kulttuuria aletaan levittää organisaatioon ja sitten lähdetään lentoon…

Lupaa

Tapani

P.S. Keinoja painovoimatekijöiden voittamiseen syvällisemmin esiteltyinä kirjassa Johtoryhmästä tähtijoukkue

Lähde: Ristikangas V & Rinne T. 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum. 

 

 

 Tapani Rinne: Näinkö syntyy aito työmotivaatio?

Motivaatio - Miten syntyy aito motivaatioFredrick Herzberg arveli monen johtajan olevan sitä mieltä, että ihmiset eivät tarvitse muuta motivointia kuin potkun persuksiin. Koirankin saa liikkeelle kun potkaisee sitä. Tämä toimii ihmisille fyysisesti tai verbaalisesti tehtynä - mutta se ei synnytä motivaatiota. Siispä yritetään nerokkaasti motivoida palkalla, työajalla ja eduilla.

Noin kirjoitti Fredrick Herzberg Harward Business Reviewissä vuonna 1987 uudelleen julkaistussa artikkelissa, joka perustui hänen tunnettuihin motivaatioteorioihinsa 60-luvulta. Mielenkiintoista havaita, että vielä 50 vuotta myöhemmin työmotivaatiota synnytetään organisaatioissa edelleen toimimattomilla keinoilla.

Motivaatiota koirankekseillä

Herzberg opetti koiransa lähtemään liikkeelle näyttämällä koirankeksiä. Se toimi tietenkin positiivisemmin kuin potkaisu, mutta kuvasti sitä, että Herzbergillä oli motivaatio saada koira liikkeelle. Koira haki vain palkintoa. Työntämisen sijaan syntyi vetovoimaa mutta tämä ei ollut motivaatiota. Tästä huolimatta yritysmaailmassa kehitellään loputtomasti uusia ”koirankeksejä”. Kirjoitti Herzberg vuonna 1987.

1. Vähennetään työaikaa

Työaikaa on lyhennetty koko 1900-luku ja olemme menossa kohti 6-päiväistä viikonloppua. Lisäksi kehitetään työajan ulkopuolelle yhteistä tekemistä, koska ne jotka leikkivät yhdessä tekevät myös töitä yhdessä. Todellisuudessa motivoituneet ihmiset hakevat mahdollisuuksia tehdä enemmän töitä eivätkä vähennä työtuntejaan. Uskoi Herzberg vuonna 1987.

2. Nostetaan palkkoja

Onko tämä lisännyt motivaatiota? Kyllä, hakemaan seuraavaa palkankorotusta. Sitten on näitä karskeja, jotka väittävät, että kunnon lama saa työntekijöihin liikettä. Kun palkkojen nostaminen ei motivoi, niin kuinka palkkojen laskeminen tekisi sen? Ihmetteli Herzberg vuonna 1987.

3. Lisätään luontaisetuja

Työntekijöitä hoivataan kehdosta hautaan ja lisää etuja kehitetään. Edut eivät enää ole palkinto vaan oikeus. Laajennettu sairauskuluvakuutus ja optiosopimus pelastavat USA:n talouden, heitti Herzberg sarkastisesti. Etujen heikentäminen on siirtymistä ajassa taaksepäin. Uusien etujen suhteen olemme kyltymättömiä mutta niiden motivoiva vaikutus sammuu välittömästi. Totesi Herzberg vuonna 1987.

Aitoa motivaatiota

Todellisen motivaation luomiseksi on puhuteltava ihmisten vastuullisuutta, saavuttamisen halua, tunnustuksen saamista, kasvua ja kehittymistä. Nämä Herzbergin 60-luvun keinot tiedetään jo:

  1. Vähemmän kontrollia, enemmän vastuuttamista
  2. Omaa tehtävää koskevan vastuun lisääminen
  3. Oman, luontevasti rajatun työkokonaisuuden antaminen
  4. Lisävaltuuksien ja vapauden antaminen oman tehtävän suorittamisessa
  5. Raporttien antaminen suoraan työntekijöille (ei esimiesten kautta)
  6. Uusien ja haastavampien tehtävien antaminen
  7. Yksilöiden korottaminen asiantuntijoiksi nimeämällä kullekin erityistehtäviä

Ovatko ihmiset vuonna 2014 liian hankalia johdettavia näillä keinoilla – vai puuttuuko MOTIVAATIOTA aidon työmotivaation rakentamiseen?

Tapani

P.S. Toki vuoden 1987 jälkeen mm. positiivinen psykologia on tuottanut paljon lisätietoa työmotivaatiosta - mutta se on toinen juttu…

Lähteet:
Herzberg Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, vol 46 no 1, Jan/Feb 1968, pp53-62.
Herzberg Frederick. One More Time: How Do You Motivate Employees? With a retrospective commentary by the author. Harvard Business Review, vol 65 no 5, Sep/Oct 1

 

 

 

Reijo Mylläri: Onko tunteille tilaa myyntityössä - johtamisesta puhumattakaan?

RuusuEi tietenkään! Ei siis kannata lukea yhtään pidemmälle ja tuhlata arvokasta myyntiaikaa tällaiseen pehmoiluun. Jos kuitenkin pieni kiinnostuksen siemen liikahti mantelitumakkeessasi (tuossa tärkeässä aivojesi tunnekeskuksessa), niin voit saada tästä seuraavaan tapaamiseesi mukaan jotakin, josta voi olla jopa hyötyä.

Koulutttajana ja coachina minulta kysytään usein, onko tunteilla merkitystä myyntityössä. Jos tunteilla ei olisi merkitystä, ei tätä kysymystä tarvitsisi edes esittää. Eipä tarvittaisi myyjiäkään moista pohtimaan. Jokainen voisi googlettaa jonkin sopivan opuksen myyntitekniikoista ja sen luettuaan tehdä kauppaa ennennäkemättömän menestyksekkäästi.

Miksi sitten tunteet myyntityössä nostavat voimakkaita tunteita pintaan? Mitä, siis tunteet nostattavat tunteita! Johtopäätös: jokainen tunteisiin liittyvän kysymyksen esittänyt on kokenut jonkinlaisia tunteita. Harmi kyllä, tätä puolta harvemmin erilaisissa teknisissä tai tuotekoulutuksissa edes sivutaan.

Tunneälytaitoja voi oppia. Kova paikkahan se on, kiistatta. Jos lähdemme kehittämään ensimmäistä kertaa tunneälytaitojamme, olemme yhtä lailla aloittelijoita kuin jos menisimme golfin, purjehduksen, tanssin tai jonkun muun harrastuksen alkeiskurssille.

Emme kuitenkaan ole millään alkeiskurssilla täysin vailla taitoja. Osaamista meillä on, runsaasti. Hyvin pian löydämme itsemme nousemasta oppimisen portaita. Alamme tiedostaa sitä, mitä en osaa, sitä mitä osaan ja pikku hiljaa uudet ja laajemmat taidot alkavat muodostua tiedostamattomaksi osaamiseksi tekemisessämme.

Tosi kovat tyypit, tulevaisuuden menestyvät johtajat ja myyjät, ovat jopa niin kovia ja älykkäitä, että uskaltavat käyttää tunneälyään sekä näyttää tunteitaan!

3 +1 keinoa kehittää tunneälytaitoja

1. Tunnista tuntevasi

Ensimmäinen askel tunnetaitojen kehittämiseksi on tunnistaa tuntevansa. Havainto siitä, että ”nyt minusta tuntui ”joltakin”, jotenkin erilaiselta kuin hetkeä aikaisemmin.

2. Nimeä tunne

Anna kokemallesi tunteelle jokin nimi. Jos ”hatutti”, niin sitten se on sitä. Sinulla on vapaus antaa jokaiselle havaitsemallesi tunteelle juuri sellainen nimi kuin haluat. Se voi olla painokelvoton nimi, tai se voi olla ”tosi lälly”. Muista, että ainoastaan sinä tiedät tunteesi ja niiden nimet.

3. Anna lupa

Nyt kun olet kasvattanut tunneälytaitavuuttasi jättiharppauksen verran, voit antaa itsellesi luvan tuntea erilaisia tunteita seuraavissa kohtaamistilanteissa. Todennäköisesti huomaat, että positiiviset tunteesi vahvistuvat entisestään ja
negatiiviset tuntemukset lievenevät. Energiasi kohdistuu oikeisiin asioihin.

+ 1 Nauti ja rikasta

Nauti vapautuneisuuden tunteesta ja anna itsesi loistaa omana itsenäsi. Rikasta kokemuksiasi toistamalla menetelmää mahdollisimman usein.

Reijo Mylläri
Valmentaja, coach, tj.
Rementor Oy
www.tunneäly.fi

 

 

Tapani Rinne: Irti ajattelun noidankehästä

"Taas on kassa tyhjä. Taas täytyy vetkutella. Venytän taas kaikkia maksuaikoja. Taas menee aikaa pelailuun. Tämä on taas tätä. Aina on kassa tyhjä…"  - Tyypillistä inhimillistä ajattelua.  Aivot pyrkivät helppouteen ja valitettavan usein se vie totutuille raiteille. Se synnyttää ajattelussa hankalan noidankehän ja tekemisessä junnaamisen vanhoissa tavoissa. Mutta tiukat ajat vaativat toisenlaista tekemistä. Kuinka se toisenlainen tekeminen saadaan alkuun? Kuinka voimankehä syrjäyttää noidankehän?

Voimankehä

Voimankehä käynnistyy ajattelemalla toisin. Ajattelua voidaan pitää kaiken inhimillisen toiminnan lähtökohtana. Kun ajattelu muuttuu, se muuttaa myös havaitsemista. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ajattelu ohjaa havaitsemistamme enemmän kuin haluaisimme myöntääkään.  

Toisin ajatteleminen johtaa toisin näkemiseen.  Kun ihminen näkee tilanteen, olosuhteet, resurssit ja oman itsensä muuttuneella tavalla, tulevat myös muutokset toimintamalleihin mielekkäiksi. Yrittämisen halu ja rohkeus kokeiluihin herää.

Toisin näkeminen johtaa toisin tekemiseen. Uudella tavalla tekeminen voi tuottaa parempia, huonompia tai samanlaisia tuloksia kuin vanha tapa. Tärkeintä on kuitenkin, että se tekeminen luo väistämättä jollakin tavoin uudenlaisen kokemuksen.

Toisin tekeminen johtaa toisin kokemiseen. Uusi kokemus ruokkii uutta ajattelua. Se herättää uteliaisuutta, se innostaa kokeilemaan, se auttaa. Ihminen on oppivainen.

Toisin kokeminen lisää toisin ajattelua. Toisin ajattelusta seuraa lisää toisin näkemistä. Ja niin edelleen. Näin syntyy ylöspäin nostava kierre, voimankehä.  Sen liikkeelle saaminen vaatii motivaatiota ja se syntyy mukavimmin herättelemällä uutta ajattelua.

Miten toisin ajattelu käynnistyy? Pakottaako kysymys ajattelemaan? Kyllä, ja tutkimukset osoittavat että hedelmällinen ajattelu käynnistyy, kun vältetään ensimmäiseksi kysymystä mitä pitäisi tehdä ensimmäiseksi.  Parempi on suunnata aluksi fokus lopputulokseen ja kysyä niin, että kysymyksiin pystyy vastaamaan.

  1. Mitä haluat saada aikaan?
  2. Mitä se on konkreettisesti?
  3. Mitä se antaa sinulle?
  4. Mitä vaikutuksia sillä on ympäristöösi – muihin ihmisiin, toimintaan, organisaatioihin?
  5. Mitä muuta voit kertoa tavoitteestasi?
  6. Mitä pidät siinä tärkeimpänä?
  7. Mitä se tavoite todellisuudessa merkitsee sinulle?
  8. Millainen ihminen sen toteuttamiseen tarvitaan?
  9. Millainen ihminen sinä olet sen toteuttajaksi?
  10. Miten alat toteuttaa tavoitettasi?

Ajattelua herätetään kysymyksillä. Noidankehä kääntyy voimankehäksi, kun annat ajatusten muotoutua ja vähitellen kytkeytyä toisiinsa uudella tavalla. Tunnettujen asioiden kytkemistä toisiinsa uudella tavalla kutsutaan myös luovuudeksi. Voimankehä ruokkii luovuutta.

Tapani

P.S. Asiakkaani sanovat, että kysymykset jäsentävät ajattelua, ja havaintojeni mukaan se puolestaan tuottaa järjestäytynyttä toimintaa. Hyviä asiakkaita!

Lähteitä:
Kahneman D. 2011. Thinking, Fast and Slow. Macmillan.
Rinne, T. 2009. Myrskyn jälkeen – johtamisen ja coachingin parhaita käytäntöjä talousmyrskystä selviytymisen arkeen. Tammi.
Rock, D. 2006. Quiet Leadership, HarperCollins

 

 

 

Leena Rinne: Me olemme kaikki johtajia!

IMG 2658

Näin väitti Futuricen toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen Markkinointiviestinnän viikolla. Futurice on palkittu useamman kerran sekä Suomessa että Euroopassa Great Place to Work -kilpailussa, joten heillä kenties tiedetään jotain siitä miten hyvä organisaatio toimii. Tuomas esitti kolme syytä miksi yrityksessä kaikki ovat johtajia.

1. Motivaatio

Siihen vaikuttaa miten työntekijät kokevat hallinnan tunnetta työssään ja mitkä ovat  heidän vaikutusmahdollisuutensa organisaatiossa.

2. Asiakastyö

Kaikki ovat aktiivisia. Tiimit johtavat itseään niin, että asiakas on fokuksessa.

3. Liiketoiminta

Se tuodaan läpinäkyvästi ja ymmärrettävällä tavalla kaikkien ulottuville. Työntekijöiden odotetaan ajattelevan omilla aivoillaan ja reagoivan muutoksiin. Yhtiössä on kuusi lähes itsenäistä organisaatiota, joten kaikilla on oltava asiakaskunnan ja liiketoiminnan ymmärrys hanskassa.

Läpinäkyvyys on tärkein 

Syrjäsen mukaan se vahvistaa työtekijöiden autonomiaa ja luo positiivisen kontrollin yhteisöön. Kaikilla työntekijöillä on firman luottokortti ja he tekevät matkalaskut kaikille avoimeen järjestelmään. Tämä tuo mukaan sosiaalisen kontrollin. Samalla periaatteella työntekijät päättävät mihin koulutuksiin he osallistuvat.  Luottamus on todella tärkeä tekijä organisaatiossa. Ilman luottamusta tällainen malli ei voisi toimia.

Välittömän positiivisen palautteen antaminen sekä kannustus ovat tärkeitä. Syrjäsen listalla olivat myös fokus ja tulokset. Kunnia niille joille kunnia kuuluu, palkitseminen ja kunnioitus. Oppiminen tuli myös mainituksi tärkeänä asiana, samoin yhteispeli ja koheesio. Listan viimeisenä oli muutosjohtaminen. Työntekijöille pitää olla selvää miksi muutos tehdään, koska Syrjäsen sanoin ”se ei ole totta ennen kuin se on jaettu”.

Syrjänen painotti, että ihmisellä on kaksi korvaa ja yksi suu ja niitä on käytettävä samassa suhteessa. Kuunteleminen on tärkeä työkalu. Kerran kuukaudessa on Futufriday ja silloin halukkaat saavat varata 10 minuutin puheenvuoron, jossa voi kertoa omasta tärkeästä ja hauskasta asiastaan. Puhuja itse päättää sisällön, mutta koska kuulemassa on 200 kollegaa, yleensä pysytään asiassa. Speed Date, ask the CEO -tapahtumassa voi toimitusjohtajalta kysyä mitä haluaa. Näin hän kuulee tuoreeltaan käsillä olevista asioista ja voi reagoida niihin.

Tiedonjakamisessa ei pelkkä e-mail riitä, vaan käytössä ovat kaikki kanavat. Viestintäosasto laittoi jopa vessan seinään tiedotteita, koska huomattiin, että siellä ihmisillä on aikaa lukea!

Läpinäkyvyyttä lisää myös julkinen työlista. Jokainen voi seurata mitä kullakin osastolla tapahtuu. Samoin viikkoraportit ovat käytössä. Syrjäsen mukaan ihmiset valittavat joskus, että numeroita on kaikkialla, mutta hänen mielestään tieto on oltava helposti saatavilla ja ajantasaista.

Leena Rinne

- Haltioituneen Futuricoitunut

P.S. Minusta parasta oli, että toimitusjohtaja käy kerran vuodessa jokaisen työntekijän kanssa – heitä on 200! ­– noin 20 minuutin keskustelun. Tämä on hienoa sitoutumista työhön ja työntekijöihin. Siinä mallia muillekin organisaatioille.

Lähde: Markkinointiviestinnän viikko, Tuomas Syrjäsen puheenvuoro "Me olemme kaikki johtajia!"

 

 

 

Tapani Rinne: Bonuksistako apua tiukkaan tilanteeseen?

Venenurin

Eräs asiakkaani elää yhtiönsä kanssa nyt ns. haastavia aikoja. Tuloksen tekeminen on ollut vaikeaa. Pohdimme hänen kanssaan auttaisiko rahan tarjoaminen ihmisiä venymään parempaan tulokseen.  Mietintä oli kivuliasta, koska kaikesta jaettavasta piti oikeastaan tinkiä. 

Muistinpa siinä tarinan vanhasta kirjastani Myrskyn jälkeen:

”Sveitsissä selvitettiin aikoinaan kyselyillä, kuinka ydinjätteiden sijoitus voitaisiin ratkaista. Ihmisiltä kysyttiin mielipidettä kahdessa ryhmässä kahdella eri tavalla:

A. Hyväksyisitkö ydinjätteen loppusijoittamisen kotikuntasi alueelle?

B. Hyväksyisitkö ydinjätteen loppusijoittamisen kotikuntasi alueelle, jos saisit siitä joka vuosi kuuden viikon palkkaasi vastaavan korvauksen?

Ydinjätepaikkakunnan maine ja kiinteistöjen arvot yleensä kääntyvät laskuun, mutta yllättävästi A-ryhmässä kysymykseen tuli kyllä-vastauksia peräti 50 %. Miksi niin moni oli valmis hyväksymään ikävän ratkaisun? Ihmiset kokivat, että jonkun oli joka tapauksessa otettava vastuu ydinjätteistä. Vastuunottaminen oli kyllin hyvä syy, se oli heidän johtotähtensä.

Toisessa kysymysvaihtoehdossa tarjottiin vastuunottamisen mahdollisuuden lisäksi vielä taloudellistakin hyötyä. Voisi luulla, että kaksi hyvää syytä auttaisi useampia B-ryhmäläisiä vastaamaan myönteisesti kuin A-ryhmässä. Mutta vain 25 % vastasi kyllä. Tässä tapauksessa toki kumpikin perustelu oli positiivinen, mutta ne veivät eri suuntiin. Vastuunottamisen tarjoama tyydytys ja taloudellinen hyöty eivät monien mielestä sovi yhteen ja siksi ne kumosivat toistensa vaikutuksen.”

Asiakkaani päätyi uudenlaiseen vastuun jakamiseen ja työntekijöiden osallistamiseen.  Siitä on lyhyessä ajassa seurannut uudenlaista venymistä ja hankala näyttää nyt vähemmän hankalalta. Niin se toimii.

Tapani

- joka kyllä ottaa mielellään vastuuta J

Lähde: Rinne Tapani. 2009. Myrskyn jälkeen – Johtamisen ja coachingin parhaita käytäntöjä                                                     talousmyrskystä selviytymisen arkeen. Tammi.

 

 

Niina Reina: Luottamus - syntyykö vai eikö synny?

Niina ReinaLuottamus on tunne, kokemus ja tila, jolla on ratkaiseva merkitys ihmisten välisessä kanssakäymisessä.  Luottamus voi syntyä hetkessä, kehittyä varovaisesti tai jäädä syntymättä kokonaan. Luottamus voi myös hajautua.  Henkilö voidaan kokea luotettavaksi tietyssä asiassa, vaikka jossakin toisessa kohden luottamusta ei olekaan samalla tavalla. Jotain toista henkilöä taas pidetään yleisesti ottaen luotettavana ihmisenä.

Luottamus ei suoraan kerro luotettavuudesta, vaikka ne toki ovatkin yhteydessä toisiinsa. Luottamusta herättävä henkilö voi paljastua täysin epäluotettavaksi tapaukseksi, joka onkin käyttänyt luottamuksen rakentamisen taitoaan hyvänä hämäyksenä. Yksi tapa tarkastella luottamusta on juuri luottamuksen rakentumisen jäsentäminen.

Yhteys ja samankaltaisuus

Luottamusta synnyttävät mm. yhteyden ja samankaltaisuuden kokemukset. Jos löytyy yhteinen tapa ja kieli sanoittaa asioita, samankaltainen näkökulma, sama tempo ja vieläpä toisiaan tukevia mielipiteitä ja kokemuksia, niin luottamuksen rakentuminen ottaa kerralla aimo askeleita. Silloin koemme, että olemme tulleet nähdyksi, kuulluksi, hyväksytyksi ja arvostetuksi omana itsenämme. Nämä ovat ihmisluontoa hyväileviä asioita sekä ensiarvoisen tärkeitä tekijöitä onnistuneessa yhteistyössä.

Mutta mikä avuksi, kun uusi yhteistyökumppani tai potentiaalinen asiakas vaikuttaa olevan aivan eri maata? Toisinaan voi tuntua siltä, ettei toisen henkilön ajatuksen juoksusta saa lainkaan kiinni ja hän keskittyykin aivan vääriin asioihin.

Luottamuksen osatekijät

Peili™-käyttäytymisprofiilissa käytetty käytännönläheinen jäsennys nimeää luottamusta rakentaviksi tekijöiksi neljä palikkaa: avoimuus, hyväksyminen, suoruus ja uskottavuus. Karkeasti ottaen enemmän asioihin keskittyvät ihmiset arvostavat suoruutta ja uskottavuutta. Asioista puhutaan niiden oikeilla nimillä turhaan kiertelemättä ja kaartelematta. Tärkeää on myös, että itse asiasisältö on hallussa riittävän tarkasti ja yksityiskohtaisesti, ja muutenkin ollaan huolellisia eikä maalailla vain suurpiirteisiä visioita.

Ihmiskeskeiset ja tunnepitoiset ihmiset puolestaan tuntevat hengenheimolaisuutta, kun vuorovaikutuksessa on läsnä avoimuutta ja hyväksyntää. Onhan toki kaiken yhteistyön edellytys, että kerromme ensin itsestämme ja tutustumme toisiimme! Tärkeänä koetaan myös empaattisuus, välittömyys ja ihmisten huomioiminen.

Niinpä voi arkisessa elämässä toisinaan käydä, että kaksi ihmistä lähtee kumpikin rakentamaan luottamusta omalta maaperältään käsin. Ihmiskeskeinen osapuoli on puhelias ja hakee henkilökohtaista kontaktia yhteistyökumppaniin. Asiakeskeisempi kaveri sen sijaan ihmettelee turhia höpinöitä ja pyrkii nostamaan esille faktoja, tavoitteita ja suunnitelmia, jotta saataisiin kunnollinen pohja yhteiselle tekemiselle.  Ihmiskeskeinen henkilö kokee tämän seurauksena etäisyyttä, ja ihmettelee, miksi kontaktia ei synny.

Tilaa luottamukselle

Mietipä, mikä on sinun luontainen tapasi lähteä rakentamaan luottamusta? Entä mikä sinulle ensisijaisesti viestii luottamuksen syntymisestä?

Voit tehdä luottamuksen rakentamisen kannalta ratkaisevan teon, kun opettelet tarvittaessa astumaan erityyppisten ihmisen maailmaan. Antautumalla hetkeksi toisenlaiselle lähestymistavalle laajennat omaa näkökulmaasi ja luot tilaa sekä kokemusta, jossa luottamuksen on mahdollista syntyä.

Voit tällöin joutua tilapäisesti epämukavuusalueelle. Mitä enemmän luottamusta kuitenkin pääsee syntymään, sitä helpompi ihmisten on jatkossa tehdä yhteistyötä ja antaa tilaa myös erityyppisille lähestymistavoille. Luottamuksen rakentaminen kantaa hedelmää!

Niina Reina
Kehityspäällikkö, Oy Integro Finland Ab

 

 

Tapani Rinne: Muuttaisitko työpaikan mukana 914 km?

Tapani, jenkkilän maakaasurekka ja Hollywood-kylttiMuutos parempaan edellyttää myös organisaatiokulttuurin kriittistä tarkastelua. Monet haluavat ”kehittää omaa brändiä” ja yleensä se tarkoittaa töitä mainostoimistolle. Huomattavasti vaikeampi mutta paljon vaikuttavampi tie brändin kehittämiseen alkaa kulttuurimuutoksesta. Tämä on kuitenkin hyvin vaikeata, ainakin kolmesta syystä:

1. Kulttuuri on tekoja, ei vain puhetta

2. Tekojen ja puheiden ristiriitaa on vaikea välttää

3. Kulttuurilla on taipumus valuu alaspäin, eli johdon teot ratkaisevat

Sitoutumisen kulttuuri näkyy numeroissa

Miljardi-kenkäkauppa Zappos.comin toimitusjohtaja Tony Hsieh kertoo hyviä esimerkkejä, miten he keskittyivät omaan yrityskulttuuriin, kun tavoitteena oli vahvistaa Zappos-brändiä maailman parhaana asiakaspalveluyrityksenä.

Zappos oli onnistunut luomaan viidessä vuodessa 70 miljoonan dollarin liikevaihdon ja ihmeellisen hengenheimolaisten ydinjoukon San Franciscossa. Alueelta oli kuitenkin vaikea saada halullisia työntekijöitä puhelinpalvelukeskukseen. Logistiikkapuolen kovat kokemukset olivat opettaneet, että ydinosaamista ei pidä ulkoistaa. Zappos oli myös päättänyt, että asiakaspalvelu on koko yhtiön vastuulla, joten pelkän puhelinpalvelutoimiston avaaminen muualle olisi ristiriidassa sen päätöksen kanssa. Niinpä yhtiö ilmoitti muuttavansa Las Vegasiin. Yllättäen San Franciscon 90 työntekijästä peräti 70 muutti firman mukana asumaan uudelle paikkakunnalle!

Muutosta seurasi muutosta

Hsiehin mukaan suurin hyöty muutossa oli, että uudella paikkakunnalla kenelläkään ei ollut ystäviä työpaikan ulkopuolella. Zappos päätyi palkkaamaan vain sellaisia ihmisiä, joiden kanssa he halusivat seurustella myös työn ulkopuolella. Se vahvisti yrityskulttuuria ja tuotti myös konkreettisia hyötyjä, koska parhaat ideat kuulemma syntyivät työporukalla töiden jälkeen baarissa.

Brändi on kulttuurin ilmentymä. Yritysmielikuva muodostuu pääosin asiakaskokemuksesta. Asiakaskokemus muodostuu yhtiön työntekijöiden toiminnan summasta.  On helppo puhua esimerkiksi vahvasta brändistä, jonka taustalla on saumattomasti yhteenpelaava palveluorganisaatio. Vaikeampaa on tehdä sitä käytännössä. Sen voisi aloittaa esimerkiksi johtoryhmässä niin, etteivät sen jäsenet kilpaile keskenään huomiosta, vallasta ja resursseista. Vai voisiko?

Tapani, Zappos-fani mutta ei vielä asiakas

P.S. Kuinkahan paljon sinun organisaatiossasi löytyisi sellaista sitoutumista, että muutto 914 km:n päähän nykysijainnista onnistuisi? Vaikka muutto ei olisikaan ajankohtainen, kannattaa lukea Tony Hsiehin kirja, jos haluat uudistaa organisaation kulttuuria. Jos et halua, ei kannata lukea ­– ei sitten tarvitse mutista joka sivulla selityksiä miksi tämä ei sovi meille.

Lähteet: Ristikangas & Rinne. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum 2014.

Hsieh Tony. Delivering Happiness – tuotto, tunne ja tarkoitus. Talentum 2013.

 

 

Tapani Rinne: Muutosviestintään kolme ulottuvuutta 

Ambitio-moottoriMiten suunnitellaan muutos parempaan? Miten muutoksesta kannattaa kertoa, niin että saa ihmiset mukaan muutokseen? Hyvä alku on pohtia kolmea ulottuvuutta. - Konemetafora ei aina kosketa ihmisiä, mutta rohkenen esittää: vahvassa muutoksen moottorissa on kipinää, polttoainetta ja voitelujärjestelmä. 

1. Kipinä: mitä minä saan?

Muutoksen toteuttajana minun on koettava tämä muutos hyödylliseksi, merkitykselliseksi ja arvokkaaksi. Muutoksen moottori saa kipinän omia arvojani luotaavista kysymyksistä: mitä tärkeätä, hyödyllistä ja positiivista saan itselleni?

– Ja vastauksia saa olla monta. Mitä enemmän vastauksia löytyy, sitä vakuuttavammin pystyy vastaamaan huolestuneiden kysymykseen: Kannattaako tämä muutos sinun omasta mielestäsi oikeasti, ihan rehellisesti sanottuna?

2. Polttoaine: mitä minun oma ryhmäni saa?

Ryhmässä on muutoksen voima. Kun olen jäsen tiimissä, johtoryhmässä tai yksikössä, muutoksen on tuotettava tärkeitä hyötyjä myös sille ryhmälle. Me ihmiset haluamme kuulua ryhmään. Muutoksen moottori saa polttoainetta ryhmästä.  Siksi on olennaista tietää, mitä tärkeätä, hyödyllistä ja positiivista ryhmä saa. 

– Mitä enemmän vastauksia, sitä suorempi ryhti oman ryhmän edessä. Kun muutoksesta seuraa hyötyjä omalle ryhmälle, viestintä me-muodossa sujuu luonnostaan.

3. Voitelujärjestelmä: mitä organisaatio saa?

Muutoksista on usein myös negatiivisia seurauksia yksilölle ja ryhmillekin, mutta muutosten tulee palvella yhteisöä tai organisaatiota. Muutoksen moottorin voitelujärjestelmä on merkityksellisyys. Siksi on tärkeätä sekä tiedostaa organisaation toiminnan merkityksellisyys että ymmärtää, mitä tärkeätä, hyödyllistä ja positiivista muutoksesta koituu koko organisaatiolle.

– Mitä parempia vastauksia, sitä ylevämpi olo ja liekehtivämpi motivaatio.  Merkityksellisen työn tekeminen lisää tutkitusti onnellisuutta. Siihen ei kvarttaalitason hyöty riitä, vaan kehittämisen on palveltava jatkuvuutta, joka luo turvallisuutta. 

Viestinnässä saattaa olla parempi esittää nuo asiat käänteisessä järjestyksessä 3,2,1. Tässä on myös hyvä toistaa viisaus: jatkuva toistaminen on muutosviestinnässä jatkuvasti ja toistuvasti unohtuva viisaus.

Tapani, konemestari ja kävelevä moottorimies

P.S.  Lisäksi on tietenkin syytä suunnitella, miten nuo kolme kohtaa laitetaan toteutumaan ­­– sikäli kun ne antavat  riittävän kiehtovia hyötyjä. Aina ei suinkaan ole näin ja sellaisen yskivän muutosmoottorin äärellä voi kysyä provosoivasti: tuottaisiko muutoksen torpedoiminen mitään tolkullista?

 

 

Tapani Rinne: Näkökulmia hatusta

TapaniHattu on se tyhjä paikka, mistä nokkela tyyppi ottaa tiukassa paikassa vastauksen. Hattu on toisaalta myös näkemyksen rajoittaja, joka tuottaa rooliin liittyvää yksiulotteista ajattelua. Pannaan nyt jäitä hattuun ja tehdään viileän asiallinen hattuanalyysi.

1. Tyhjästä hatusta tulee arvauksia

Kun johtaja ottaa nopean päätöksen hatusta, hän hyödyntää intuitiivista ajattelua. Intuitiota on olemassa kahta lajia: hattutemppuilijan intuitio ja osaajan intuitio. Havainnollistetaan hattutemppuilijaa: Päätä, onko gao matala vai korkea. Miten intuitiosi auttaa sinua? Joudut ottamaan hatusta puhtaan arvauksen. Paitsi jos olet kiinanosaaja.

Herbert Simon on tutkinut shakkimestareita ja tullut siihen tulokseen, että mestari näkee pelilaudan asetelman toisin kuin aloittelija. Aloittelija voi tarjota intuitiivisesti jonkin siirron, mutta se tulee hatusta, joka on jokseenkin tyhjä. Asiantuntija näkee pelitilanteen ja kytkee sen muistissaan oleviin, kenties tuhansiin kokemuksiin, ja tuottaa nopeasti täydestä hatustaan älykkään siirron. Se on osaajan intuitiota, todellista osaamista.

2. Hattuja pitää osata vaihtaa

Johtoryhmän jäsenet ovat usein jonkin funktion tai yksikön johtajia. Siten jokaisella on jo yksi johtajan hattu, joka velvoittaa pitämään oman osaston toimintakunnossa. Johtoryhmän jäsenyys tarjoaa vielä toisen, hiukan erilaisen hatun. Se hattu sisältää velvoitteen katsoa kokonaisuuden etua ja tuottaa innostusta myös kollegoille.

Roolin vaatimusten mukainen toiminta on fiksulle ihmiselle teoriassa selvää, mutta ei läheskään kaikkialla vallitseva käytäntö. Vaatii fiksultakin harjoittelua ja lujaa luonnetta, mutta näin se on: hattua pitää vaihtaa kokoushuoneen ovella.

3. Johtoryhmäläiset täyttävät hattujaan

Oikeat johtoryhmän jäsenet kehittävät itseään johtajana. He hankkivat tietoa, kasvattavat johtamisosaamista ja tukevat kollektiivista johtajuutta. Lisäksi he valmistautuvat kokoukseen tutustumalla ennakkomateriaaliin. Eli kaiken aikaa täyttävät hattujaan!

Hyvissä johtoryhmäläisen hatuissa on todellista tietoa ja johtamisen asiantuntemusta, eli hattujen kantajan käytössä on siis asiantuntijan intuitio. Tärkeiden päätösten tekeminen ajan ja ajatuksen kanssa on fiksulle ihmiselle teoriassa selvää, mutta eipä ole sekään nykyjohtamisessa vallitseva käytäntö. Siksipä täysi hattu on erittäin tärkeä, koska se mahdollistaa melko hyviä päätöksiä melkoisessa kiireessäkin.

TR, hattufani

P.S. – Johtoryhmän yhteistyön ja tulosten taso on todella gao, jos johtoryhmäläinen voi ottaa nopean vastauksen myös kaverin hatusta! Lue lisää kirjasta Vesa Ristikangas – Tapani Rinne: Johtoryhmästä tähtijoukkue.

 

 

Leena Rinne: Insinööri on myyty!

Muutos voi joskus tulla todella äkkiä ja ikävänä yllätyksenä. Eräässä suuressa ICT-organisaatiossa silloinen kollegani kertoi minulle kauhuissaan, että hänen osastonsa oli myyty ja siirtyminen ostajan organisaatioon tapahtuisi kuukauden sisällä. Tämä insinööri ei halunnut siirtyä minnekään, eikä nähnyt mitään hyvää tapahtuneessa.

Asia oli hänelle todella raskas ja hän pelkäsi kovasti päätyvänsä työttömäksi.

Organisaation sisäisen coachin roolissa sovin hänen kanssaan, että tapaisimme kolme kertaa ja tarkistamme vielä puolen vuoden jälkeen mikä tilanne on silloin.

Itsetunto kuntoon

Ensimmäisen istunnon aika meni siihen, että insinööri vuodatti pahaa oloaan ja koetti keksiä miten voisi jäädä vanhaan organisaatioon. Annoin hänelle tehtäväksi kolme listausta: 1. omat vahvuudet, 2. motivaation aiheet ja 3. mitä hän mieluiten tekisi uudessa organisaatiossa.

Toisessa tapaamisessa hän kertoi, että oli jo ”alistunut” asiaan. Kartoitimme mitä mahdollisuuksia hänellä olisi uudessa yrityksessä. Halusin, että hän löytäisi paljon niitä asioita, joissa hän oli hyvä, myös harrastusten kautta. Löysimme esimerkiksi hänen innostuksensa matematiikkaan ja projektien suunnitteluun. Hän myös rakasti kaikenlaisia excel-dokumentteja. Tämä laajensi mahdollisia tulevia rooleja. Itsetunto alkoi kohota ja lähtiessään hän oli ensimmäisen kerran hymyilevä.

Fokus kirkkaaksi

Kolmannessa sessiossa kysyin, mikä hänelle oli nyt tärkeintä. Perheelliselle insinöörille tärkeintä oli työpaikka. Sen varmistamiseksi oli panostettava aktiivisesti onnistumiseen uudessa organisaatiossa. Sieltähän oli tullut jopa kysely, minkälaisia tehtäviä siirtyvät työntekijät toivoisivat.

Tarkensimme vielä hänen vahvuuksiaan ja uuteen rooliin toivomiaan osa-alueita. Kävimme myös läpi motivaattoreita ja sitä millainen hänen visionsa on hyvästä organisaatiosta ja ryhmästä. Näistä muotoutui positiivinen kokonaisuus viestittäväksi uuteen organisaatioon.

Suunnitelmallisuus kunniaan

Suuri ja äkillinen muutos aiheuttaa aina sokkireaktion. Jonkun se lamauttaa ja toisen se saa riehumaan. Toiminta ei jälkeen päin tarkasteltuna ole kovinkaan järkevää tulevaisuuden kannalta. Usein insinööriltäkin puuttuu suunnitelma, ja niinpä tekeminen ei suuntaudu oikein tai käynnisty lainkaan.

Teimme toimintasuunnitelman. Ensimmäiseksi viesti tulevaan organisaatioon innostuneelta insinööriltä. Toiseksi puhuminen avoimesti perheen kanssa, koska työttömyyden pelko oli pitänyt muutoksen salassa ja kiristänyt perheen ilmapiiriä. Kolmanneksi avoin keskustelu kohtalotoverien ja taaksejäävien työtoverien kanssa.

Luotani poistui järjestelmällinen ja iloinen insinööri. Näin hänet sattumalta juuri ennen sovittua puolivuotistapaamistamme. Hän kertoi, että hän sai nyt tehdä lähes tarkkaan sitä mitä oli suunnitellutkin!

LR

P.S. Tämä tarina oli viime vuosikymmeneltä, nykyään insinöörejä voi auttaa muutoskuntoprofiililla ja resilienssivalmennuksella jo ennen kuin muutos iskee.

 

 

 

Leena Rinne: Google elää jatkuvaa muutosta

Miten yritys voi pysyä mukana oman alansa kärjessä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa? Yksi selitys voisi olla muutosta ruokkivassa organisaatiokulttuurissa. Esimerkiksi Googlella on selkeästi nähtävissä käytäntö, jossa sallimalla virheet tuotetaan jatkuvasti uutta.

Google on nykyisin paljon muutakin kuin vain hakukone. Tuoteperheeseen kuuluvat monenlaiset Googlet: Maps, Translate, Earth, Drive jne, ja uusia innovaatioita tulee markkinoille jatkuvasti. Näiden erilaisten toimialavaltauksiensa vuoksi Googlea on hankala määrittää kuuluvaksi mihinkään yhteen yritysgenreen. Tosin vielä tällä hetkellä yhtiön voitollinen liiketoiminta perustuu vain hakuperusteiseen internet-mainontaan.

Yhtiön toimitusjohtaja Eric Schmidt sanoo: ”Ei pidä aliarvioida sitä, että me täällä Googlessa haluamme nimenomaan olla internet-palveluyritys.” Googlella on yli miljardi käyttäjää ympäri maailmaa. Uuden julkaisun tullessa ulos sillä on saman aamupäivän aikana jo 10-50 miljoonaa käyttäjää.

Googlen organisaatiossa on käytössä mitä suurimmassa määrin HPWS High Performance Work System (Buchanam & Huczynski Organizational behaviour 2009). Sitä voi kuvata seuraavilla elementeillä: kilpailukyvyn parantaminen organisaation joustavuuden ja tuotteiden laadun avulla, työntekijöiden valtaistaminen, sitoutumis-, päätöksenteko- ja sopeutumiskyvyn parantaminen, sekä johtajan roolin uudelleen määrittäminen. Toki tämän kaiken aikaansaaminen vaatii huomioimaan laajasti työntekijöiden yksilölliset erot kiinnostusten ja odotusten eli motivoitumisen suhteen.

Googlessa tuotekehittely on toimii eri tavalla kuin perinteisemmissä yrityksissä. Osaltaan tämän mahdollistaa se, että kehittäjiä on kymmeniätuhansia, sekä se, että tuotekehitykseen voidaan sijoittaa rahaa aivan eri tavalla kuin pienemmissä yrityksissä. Asiakkaat on saatu valjastettua tuotekehitykseen mukaan. He voivat ilmoittautua vapaaehtoisiksi koekäyttämään uusia julkaisemattomia tuotteita Google Labs -sivustoon. Siellä he voivat raportoida parannusehdotukset ja mahdolliset virheet suunnittelijoille. Tämä on Googlelta ovela veto saada käyttäjät lojaaleiksi tuotteille ja yritykselle.

Jatkuvalla kokeilulla saadaan aikaan Gary Hamelin Johtamisen tulevaisuus -kirjan mukaan evoluutioetu, joka on elintärkeä jatkuvasti kehittyvällä ja muuttuvalla alalla. Tästä on syntynyt yksi Googlen motoista: “Lanseeraa aikaisin, lanseeraa usein ja lanseeraa nopeasti”. Googlen Marissa Mayerin mukaan vain 20 % uusista ideoista ja aloitetuista tuotteista päätyy markkinoille.

Google on onnistunut pitämään itsensä mukana nopeasti muuttuvalla markkina-alueella. Jatkuva muutos organisaation eri osissa varmistaa Googlen joustavuuden ja ketteryyden. Se on sisäänrakennettuna Googlen organisaatiokulttuuriin monilla eri säikeillä.

Miten tämänkaltaista organisaatiokulttuuria voisi luoda myös Googlea pienempiin organisaatioihin? Googlen ominaispiirteitä ovat avoimuus muutoksille, ketteryys ja kokeilujen/erehdyksien salliminen. Olisiko tässä keinoja, joita hyödyntäen myös rajallisilla resursseilla voisi lyödä kiilaa monopolisoituvaan internet-palveluyritysbusinekseen? - Tai nousemiseen minkä tahansa alan kärkeen?
- LR

P.S. Muutos parempaan alkaa johdosta.

Lähteet:
Gary Hamel: Johtamisen tulevaisuus 2007
Buchanan & Huczynski: Organizational behaviour 2010
http://googleblog.blogspot.fi/ 
http://www.google.com/intl/en/corporate/culture.html
http://www.youtube.com/watch?v=TBNDYggyesc
Leena Seppäsen luennot, Muutosjohtamisen moduuli, Aalto-yliopisto 2014
 

 

Tapani Rinne: Hieman enemmän taitoa 

Useat analyytikot ovat vuosien varrella yrittäneet löytää pomminvarmasti menestyvän yrityksen toimintamallia. Taloustieteen nobelisti Daniel Kahneman on sitä mieltä, että tehtävä on ehdottomasti mahdoton, koska parhaidenkin yritysten parhaiten onnistuneissa tuloksissa on aina mukana onnea.

Kahnemanilla on kaava, jonka avulla rakennetaan keskiarvon ylittävä onnistuminen: menestys = taito + onni. Onnen loppuessa menestyminen palaa keskiarvon tasolle. Esimerkiksi klassikkokirjoissa Built to Last ja In Search of Excellence analysoidut huippuyritykset putosivat tavallisten tasolle analysoinnin jälkeen. Vastaavasti Suomessa näyttää siltä, että Tasavallan presidentin vientipalkinnon saaminen pudottaa menestyjäyrityksen ennen pitkää jopa konkurssiin.

Lisätään tähän toinen Kahnemanin kaava: suuri menestys = hieman enemmän taitoa + paljon onnea. ”Paljon onnea” ei kuitenkaan voi kohdata menestyjää sattumalta, vaan Louis Pasteurin sanoin: Sattuma suosii valmistautunutta mieltä. Toisin sanoen tarvitaan ”hieman enemmän taitoa”. Mutta miten johtoryhmissä osattaisiin ja uskallettaisiin ryhtyä rakentamaan uusia rakenteita ja toimintatapoja, jotka ovat kuin valmistautuneita onnellisten sattumien suosittaviksi?

Johtoryhmän on ryhdyttävä hyödyntämään aivojen neuroplastisuutta. Siis panostettava lujasti omaan, henkilökohtaiseen uudistumiseen. Ihminen pystyy kaiken ikänsä luomaan aivosolujen välille uusia kytkentöjä eli oppimaan uutta ajattelua. Tähtijoukkueen ajattelussa panostetaan nopean ja intuitiivisen heittelyn sijaan analyyttiseen ja älylliseen harkintaan.

Tähtijoukkueen johdossa tarvitaan ”hieman enemmän taitoa” ajattelemisessa. Kehittymisvaateiden edessä moni johtaja sanoo olevansa liian vanha muuttamaan itseään. Professori ja yritystutkija David Clutterbuck sanoo sen ikävämmin: moni johtaja on liian vanha toimimaan johdossa!
- TR

Lähteet: Kahneman Daniel. 2011. Thinking, Fast and Slow. Macmillan.
Ristikangas Vesa, Rinne Tapani. 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum.

 

 

Tapani Rinne: Olipa kirjan julkistus!

Johtoryhmästä tähtijoukkue Voi jukra. Viisi vuotta sitten ilmestyi ensimmäinen kirjani, mutta tuntui siltä kuin tämä olisi ollut ensimmäinen kerta. Talentumin auditoriossa myyntipomo Juha Nurro kiitteli kaikkia ja kehui kirjailijoita. Tuntui hyvältä istua eturivissä, mutta ei sitä pitkään kestänyt vaan saimme Vesa Ristikankaan kanssa kutsun estradille.

Enempää ei tarvitse lukea, lataa tästä video:
  Johtoryhmästä tähtijoukkue kolmessa minuutissa

- TR

P.S. Moni sanoi jälkeenpäin, että kyllä oli energisoivaa. En kylläkään muistanut kysyä mitä se tarkoitti.




 

Tahtijoukkue kansi

Johtoryhmästä tähtijoukkue ilmestyy englanniksi helmikuussa 2018!

Pääsemme kansainvälisille markkinoille nimellä STELLAR MANAGEMENT TEAMS. Kustantajamme on  Routledge, maailman suurin akateeminen kustantamo humaanisten ja sosiaalisten tieteitten alalla.

www.routledge.com/9780815372943

*******************

Johtoryhmästä tähtijoukkue ilmestyi 2014. Tässä on
Ambitio-blogin lukijoille näytteeksi kirjan esipuhe:

Lataa maksuton näyte kirjasta!

Rinne Tähti

Ambition blogit

Yksilöllisiä mielipiteitä, fiksua ajatusten herättämistä tai reilusti väärässä olemista. Päätä itse, vastuu siirtyy lukijalle - joka voi toki väittää vastaan tai muuten vain kommentoida.